凡客诚品的何凡东西怎么样可靠吗（凡客诚品的东西怎么样）
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凡客诚品
1、品开 年的何凡月，柳絮如雪花飞扬的客诚京城，晨起的品开人们突然发现，几乎所有的公交车候车亭都被则清新的广告占领了：“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱块的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你样，我是凡客。”韩寒是“后”青年文学偶像，而凡客是个陌生的服装电商品牌，它的创办人陈年无疑是今年最炙手可热的新晋互联网明星。凡客体的广告牌 年出生的陈年在年就进入了互联网，当时是图书销售网站卓越网的总编辑。年月，卓越网被卖给了亚马逊，离职后的陈年创办了游戏道具交易平台我有网，那是段不成功的经历。年，种在网上卖衬衫的BC模式突然走红，陈年迅速拷贝，创办凡客诚品。他利用自己的人脉，在很短的时间里就完成了轮融资，总计超过万美元，有至少家风险投资机构参与。凡客可以说是第家硅谷式的、被风投用钱“烧”出来的知名互联网公司。 凡客是典型的网络直销模式，陈年从最轻快的男士T恤和帆布鞋切入，从工厂直接采购，然后通过密集的广告轰炸，分别以超低空的元和元价格售卖。 陈年还推出了很多在传统业者看来不可思议的营销策略，他宣布全免运费、小时送货、天无理由退换货且运费由凡客承担。此外，他还将亚马逊发明的CPS（Cost Per Sales，按销售产品提成）投放模式首次引入国内，让众多网站联盟成员与凡客结成利益共同体——产品的热销也正向激发了分成网站的推广热情。在理论上，陈年分别吃到了“中国制造”和电商崛起的两大红利，他对凡客的定义是：“凡客首先是家品牌公司，其次是家资源组织公司，再次是家服务公司，最后是家技术公司。” 在年，凡客取得了非凡的成功，当年度卖出万件衬衫，几乎是最大的传统衬衫企业、创建时间超过年的雅戈尔的倍多，震惊了整个中国服装业。它的成功具有教科书般的意义，启迪了无数的后来者。位服装企业老板去凡客参观后，很感慨地说：“我们做生意，算的是销售额、毛利率，凡客算的是获客成本、复购率。我们卖的都是T恤，但玩的是两个游戏。” 年年底，陈年完成第轮融资，公司估值亿美元，雄心万丈的陈年对《时代周报》的记者说：“我希望将来能把LV收购了。” 凡客在年的横空出世，意味着电商的引爆点时刻到来。 在年如神话般崛起的凡客，到今年年底就陷入了成长的烦恼。它的员工人数在短短的半年时间里从人膨胀到万人，用陈年自己的话说，“公司大到已经有点看不清楚了”。更糟糕的是，凡客的库存居然高达亿元，总亏损近亿元，而年初制定的亿元销售目标也只完成了分之。 陈年第次发现自己的问题，是有次去跑仓库，他看到了花门的各类商品，据说品类数竟多达万种，其中包括菜刀和拖把。“有谁会来我们网站上买拖把呢？”他问年轻的下属们。陈年在仓储中心亲自“拣货” 凡客是家靠广告和营销话题砸出来的企业，年，陈年投放了亿元的广告费，占到实际营业收入的分之。在凡客的考核指标中，最重要的项是销售额、新用户增长、老用户复购。这是最为典型的互联网流量逻辑，似乎把水塘弄大，鱼自然就会增多和长大。 随着员工数的暴增，公司早早地患上了大公司病，仅衬衫部门就有多人，“个大学刚毕业的小孩，进入公司半年就能以老员工的姿态对后招进来的员工指手画脚，年下万元的订单”。 在凡客的背后站着多家著名的风险投资机构，对它们来说，把规模做大，然后敲锣打鼓地上市，是至为紧要的事情。陈年曾经为了达到百亿目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU（库存量单位），需要有多少人去承担这样的业务量，“按照个人管个人的原则，公司就要有几位副总、两百位总监”。根据董事会既定的目标，公司应在年月日赴美上市，遗憾的是，下半年纳斯达克股市暴跌，加上马云的支付宝股权纠纷，凡客错过了“最好的上市窗口期”。 日后来看，凡客引爆了流行，却迷失于常识。 在创业的前年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点：如何引发流行》书中提出的所有原理：由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生（个别人物法则），以精准的消费者定位撬动市场的热情（附着力因素法则），通过明星效应引发非理性和围观式购物（环境威力法则）。 接下来的年，陈年面临的问题是，在流行被引爆之后，家引领了潮流的企业如何让自己成为“正常的营利性组织”。 互联网营销就本质而言，是种工具，而非目的本身。流行，如同字面呈现所示，它“既流且行”，是不确定的，是运动中的，而且未必按预想的方向衍生及变异。因此，引爆者如何将流行控制住，导向为种可以被量化和可持续运营的商业能力，便成为个更实际，也是最终具有价值的过程。 从这角度考察凡客，可以发现陈年的个“迷失”： 第，在流行被引爆之后，凡客突然在品类上迷失，其产品从主打的衬衫、T恤和帆布鞋迅速扩展开去，似乎想要涵盖所有的年轻人商品；第，在品牌销售和平台销售之间出现模式抉择的迷失，由家专业垂直的电商模式向平台猛烈转型，公司定位漂移模糊；第，在规模和产业链上迷失，为了步迈入“百亿俱乐部”而不惜制造泡沫，营收、业务链条及人员规模无度扩大；第，在实业经营和公司上市之间迷失，急于套现和制造神话的风险投资以它的贪婪吞噬了成长的理性和耐心。 事实上，凡客并没有犯下什么独特的错误。回望年的公司史，在不同的阶段和行业，出现过很多在极短的时间内引爆了流行的企业和品牌，譬如饮料业里的脑黄金、昂立号和株，电子业里的爱多、波导和厦新（后改名夏新），白酒业里的秦池、酒鬼，服装业里的杉杉、美特斯邦威等，它们中的大多数均没有闯过“引爆流行之后”那道坎。而在互联网领域，也可以列出大排正在经受考验的年轻企业。 在后来的几年里，陈年展开了艰难的自救。 他把公司总部从北京西环的高档商务中心搬到了偏远的亦庄，员工裁掉了%，只剩下人，销售品类从多万个减少到个。 陈年的老朋友，也是凡客投资人的雷军热心地为他下“指导棋”，在雷军看来，不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。“雷军和我有过次、每次个小时的长谈，他开出了‘去毛利率、去组织架构、去KPI（关键绩效指标）’的个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。” 年，凡客完成第次融资，金额超过亿美元，绝大多数的早期投资人都“成功”退出。月，陈年举办了名为“件衬衫”的产品发布会，陈年像雷军那样，站在偌大的舞台中央，用个多小时解答了件好衬衫是怎么设计和制造出来的，他宣布这是全世界最好的衬衫，只售元。 但是，白衬衫和小米模式似乎并没能拯救凡客，成功很难被复制，何况小米也在接下来的几年里陷入困境。 年春节，陈年对外界表示，历时两年多，曾经亿的库存包袱终于清掉了。在次创业者论坛上，陈年对台下的数百名年轻人说：“库存！库存！记住，库存、周转对于个品牌来说，真的是唯的生死线。在考虑这个大的风险前提之下再考虑其他的问题。记住，库存是个大问题。” 从年起，凡客先后融资亿美元，估值度高达亿美元。 商业是场持久战，开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局和理性。
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